《晏会厅》｜董修惠：希望bZ3月销尽快到6-8千，电动车时代建立品牌认知需过程-世界微动态

编者按 | 《晏会厅》是搜狐出品的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为《晏会厅》第二十九期，本期对话嘉宾为一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠。

(资料图片)

【嘉宾观点】

1. 电动车时代，建立品牌认知需要过程。我们的认知度还有比较长的路要走，至于溢价还有更长的路要走。

2. 今年一丰的销量目标是，至少和去年比要有明显增长，这是股东给我们的任务，也是合资公司的使命。其中，燃油车销量要实现两位数增长。

3. bZ3一定要取得非常好的销售开局，希望到三四季度，月销量能提升到6000-8000辆以上。

4. 新能源和传统能源汽车，在2030-2035年会是共生甚至竞争的关系，而非替代。个人判断，未来几年新能源渗透率不会一直高歌猛进。对于一丰来说，我们选择新能源+传统能源两条线作战。

5. 今年一丰将推出第五代智能电混双擎技术，未来所有车型都会搭载HEV；PHEV方面，将快速推动量产；BEV的进度会刷新，速度会越来越快。

6. 评价电动车好坏的标准，可能会有70%跟燃油车相同，而不可能完全是另外一套标准。对于一丰来说，基本逻辑还是会回归QDR，怎么把已有的QDR很完整地体现在电动车上，这是我们要做好的。

7. 在电动车的销售上，传统OEM应该把已有的渠道优势凸显出来，而不是放在一边不管。一丰暂时没有单独建店的考虑，重点是将现有4S店渠道优势最大化：260家重点店、强化训练300个bZ销售专员。

8. 一丰销售公司内部构造改革刚刚完成，覆盖五大方面：一是强化策略中心的建设；二是强化新业务发展；三是重新划分大区并提级管理；四是地担从单兵作战到成立作战单元；五是单独成立新能源业务室。

9. 对于价格战，一丰的观点很明确：第一，不会跟；第二，我们还是以比较稳健、乐观的姿态去看整体市场，我认为不会持续发生大规模的价格战。

出品 ｜ 搜狐汽车 · 汽车咖啡馆

采访 ｜ 晏成 胡文静

成立二十年，一汽丰田来到了求变的关键时刻。

一方面，依赖的燃油车市场大盘持续萎缩；另一方面，过去两年电动化转型动作并不快的一汽丰田，并未在爆发的新能源车市场攫取到明显增量。

这种困局，不仅是一汽丰田要面对的。合资车企风云四十年，都来到了同样的十字路口。随着新能源车渗透率的一路走高，合资车企的市场份额开始被崛起的中国品牌汽车蚕食。

剧烈变化的市场环境，要求企业谋变。对于合资车企而言，电动化转型的大势下，企业下一步怎么走，产品、渠道和品牌各方面如何破局，都成为需要思考的时代命题。

一汽丰田给出的最新回答是，一场涉及产品、销售公司架构和渠道的变革与焕新。

4月16日晚，一汽丰田bZ3正式上市。在bZ3上市的几个小时前，《晏会厅》与一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠进行了一场近一个半小时的对话。

图：一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠

谈话从bZ3开始，我们希望知道的是，面向行业的电动化转型，在去年推出首款纯电动车型bZ4X的实践基础上，一汽丰田是否已经厘清了未来的发展方向？

董修惠告诉《晏会厅》，一汽丰田将坚持新能源+传统能源两条腿走路。他表示，今年一汽丰田的燃油车销量有信心能实现两位数增长。

至于一向被外界批评丰田布局相对缓慢的纯电动领域，董修惠透露，一汽丰田在这一领域“进度会刷新，速度会越来越快”。

董修惠是拥有包括日系、德系在内两家头部合资企业实战经验的资深营销“老将”。2003年，他曾是一汽丰田汽车销售公司筹备组的成员之一，并担任一汽丰田销售公司销售企划部部长一职直至2009年调回一汽集团；2015年，他曾负责一汽-大众的营销工作，实现一汽-大众大众品牌年销连续多年突破百万辆，并带领一汽-大众成功攻入SUV新赛道。

时隔13年，董修惠再次回到一汽丰田。重回营销的战斗前线，董修惠面对的是更艰巨的任务：不仅要守住燃油车基盘，同时要推动电动化转型。

当然，最迫切的还是如何快速切入纯电动这一新赛道。正如董修惠所说，“bZ3一定要取得非常好的销售开局，一定要把月销量提升到6000-8000辆以上，这对我们非常重要。”

以下是《晏会厅》（下称“YAN”）与董修惠的对话（经整理）：

01 电动车时代建立品牌认知需要过程，回归QDR这一基本逻辑

YAN：对于bZ3这样一款电动车来说，怎么去理解它“国民车”的定位？

董修惠：bZ3作为丰田在中国的第一款纯电家轿，价格定位在10万-20万元A级车+、B级车-这么一个区间，完全对应的就是家庭用车。

YAN：那是不是可以把bZ3理解为电动化的卡罗拉？

董修惠：我们就是这么定义的。在一汽丰田的产品阵容中，最典型的“国民车”就是卡罗拉，这款车的全球销量超过5000万，在中国累计销量也接近500万。

我们希望能把bZ3打造为“纯电卡罗拉”：拥有比较大的客户基盘，客户很喜欢、体验非常好。

图：一汽丰田bZ3公布官方指导价

YAN：在燃油车时代，大家会觉得丰田和大众品牌优势特别强，比如说丰田车皮实、可靠性、耐久性、经济性，都是一代代产品积累下来的口碑。那么到了电动车时代，您认为，bZ3包括一汽丰田整个电动产品，怎么去塑造自己的优势并传递给消费者？

董修惠：首先，就像您说的，燃油车时代，丰田、大众在中国有非常高的知名度和非常好的口碑，大家都很喜欢，甚至能接受有很高的溢价。

但来到电动车时代，要让消费者形成认知，确实需要一个过程，包括大众品牌电动车也是这样，我们的认知度还有比较长的路要走，至于溢价还有更长的路要走。作为丰田来讲，我们已经有这方面的认识。

其次，我们认为，在评价一款车好坏的时候，电动车相比传统燃油车会有不一样，但不可能完全是另外一套标准。电动车本质还是一个从A点到B点的运载工具，也就是说，评价燃油车过程中要考虑到的动力、电耗、舒适性、安全性包括NVH等等，这些还是基础。包括可靠性、耐久性，这些逻辑还是在的，谁买了车也不想三天两头跑售后吧？

YAN：所以电动车这些方面表现还没有完全被验证，因为电动车时间还不够长。

董修惠：是的，包括后续的保值率，虽然说电动车保值率整体不如燃油车，但不同品牌的电动车保值率可能也是有差异的。

YAN：未来也有可能出现电动车的保值率排行榜。

董修惠：对，所以我的体会是，评价电动车好坏的标准，可能会有50%、60%甚至70%跟燃油车是一样的，其他30%会是比如说软件的体验，比如互联、智能等。

对于一汽丰田来说，我想基本逻辑还是会回归QDR（编辑注：即丰田的品质理念，Quality-品质、Durability-耐久性、Reliability-可靠性）。怎么把已有的丰田QDR很完整地体现在电动车上，这是我们要去做好的。

对于其他的30%，我们内部也讨论说，不是说屏越大、堆的东西越多就越好，让客户的体验比较好才是王道。当然这些也是必须要做的，但以什么样的节奏去做、怎么去做好客户体验，在这一块丰田也是有思考的。

图：一汽丰田bZ3搭载成长型AI智能伙伴“小扉”

YAN：营销人时刻面对的就是数字，bZ3今年大概有什么销量目标？

董修惠：我们希望在三季度做到月销6000-8000辆的量。现在供给端还会有一些课题，我们正在全力克服。

这个数对于我们这样一家传统汽车公司来说，还是比较有挑战的，但我们还是非常有信心。从bZ3目前的客群来看，不管是从B端的网约车市场，还是一丰本身就积累了1000万保有客户的C端市场来看，表现都很活跃。

YAN：用户会拿bZ3跟谁比？

董修惠：对比对象很多，有和Model 3比的，也有和比亚迪秦Plus的……我们现在正在做一些调研，相关数据还在梳理中。当然，整个电动车市场还在快速发展，作为一汽丰田来讲，进入新赛道还是需要不断学习积累。

02 新能源+燃油车两条线作战，“丰田一定是HEV化”

YAN：去年新能源车整体的渗透率已经达到接近26%，这其实是一个很高的数字。对于一汽丰田来讲怎么去看这个冲击？

董修惠：实际上这几年“南北丰田”的销售增速一直是向上的趋势。一汽丰田也要求今年燃油车销量实现两位数增长。

YAN：挑战很大，因为燃油车的大盘整体是在下降的。

董修惠：对，但这背后实际是一个马太效应，强者恒强，我们对这个目标还是非常有信心的。

回到您提的问题，从整个行业来看，电动车给燃油车带来的竞争压力是普遍存在的。在一汽丰田看来，新能源和传统能源车（ICE），在2030-2035年会是共生甚至竞争的关系，而不是替代的关系。

燃油车也好，新能源车也好，各有各的优势。我非常认同徐主任（编辑注：国家信息中心副主任徐长明）的一句话，对于相当一部分客户来说，只要市场上有燃油车卖，ta一定会选燃油车，对这一点我坚信不疑，比如从今年1-3月的新能源市场来看，增速最快的不是纯电，而是插混和增程，但插混不插电的话也还是一个传统汽车。

对于一汽丰田而言，我们两条线作战：发展新能源的同时，也会全力以赴把传统能源做好。毕竟面向2030年，ICE还有1000万的市场，而且丰田品牌在这个市场有非常不错的积累。

YAN：你们在内部做战略研判的时候，怎么看接下来新能源渗透率的变化？

董修惠：新能源车渗透率确实是发展超快，2022年已经超过25%，今年有望达到30%。但个人判断，未来几年渗透率的发展速度会慢下来，不会一直高歌猛进，到2030年，会接近48%-50%的水平。

YAN：大家一直讨论各种技术路线的选择。对于丰田这种体量的公司来讲，只押注一个赛道肯定是不现实的。我们都知道，混动是丰田一个非常重要的路线，是不是将来一丰所有的燃油车都会HEV化？

董修惠：HEV对丰田来说是一个战略性的存在。对于丰田来说，一定是HEV化。今年5月，一汽丰田也会发布第五代智能电混双擎技术，之后我们所有车型都会搭载HEV。

图：第五代智能电混双擎技术

YAN：在插混上，丰田以前做得不多。

董修惠：插混也是我们未来要积极布局的。此外，氢能源后续也会逐步搭载在大型车上。正如大家知道的，丰田是多种技术路线都在推动的。

YAN：BEV方面，一汽丰田的产品规划会是怎样的？

董修惠：进度会刷新，大方向上我想速度会越来越快。这次上海车展，丰田bZ Sport Crossover Concept这款概念车也进行了亮相，计划在明年上市。

YAN：其实我一直在思考一个问题，就是卡罗拉将来要不要电动化？

董修惠：这个问题很超前。我可以和您说的是，到2030年卡罗拉在中国肯定是存在的，而且依旧主打HEV。

至于2030年之后，怎么去安排卡罗拉的未来，如果内部讨论起来，可能意见也截然不同：有的会认为卡罗拉这么强的品牌资产，不能扔，要做E卡罗拉；有的会认为，卡罗拉代表的就是ICE，要想彻底转型就不能用卡罗拉。

03 内部构造改革已经完成，4S店渠道优势最大化：260家、300个

YAN：电动车这几年出现了很多新的销售模式，比如商超，直营、代理。一汽丰田的电动车会怎么卖？

董修惠：我们在这方面是非常坚定的。一个基本策略就是，要利用好我们现有760家经销店的渠道优势。

新势力比如说搞商超，是因为他们没有渠道。但传统车企比如丰田、大众、日产、本田，都有现成的、很成熟的4S店，布局非常到位、功能非常全，毫无疑问这是我们传统OEM的优势。我们应该把这个渠道的优势凸显出来，而不是放在一边不管、沿着其他企业的思路做，其它的也不见得适用对吧？

当然了，传统渠道做电动车也还需要一个成长的过程，我们对这一点有非常深刻的认知。所以我们在重点区域、重点市场精选了260家经销店，叫“重点店”，让能力比较强的店优先上，再以这260家店为基础去慢慢扩充。

另外，我们在全网一万多名销售人员里精选了300个bZ销售专员，对他们进行了新能源销售的强化训练，从理念，到认知、技能、能力，反复训练。

总的来说，我们希望通过这种重点店、重点销售专员的模式，打造出示范效益，带动整个渠道去把优势最大限度地发挥出来。

YAN：不会去单独建店？

董修惠：我们暂时没有这样的考虑，因为我们店本身能力就很强，不过我们在店里面都会有bZ服务专区。

YAN：大家会觉得合资企业的体系运营能力很强，同时在一个成熟的体系下它也会受到一些约束。这几年大家都在强调用户运营，我们看到一汽丰田也提出要全面转型为全价值链共创的用户运营型企业，怎么理解这句话，或者说你们具体做了什么？

董修惠：新势力也好，传统企业也好，其实都是企业发展过程中所处的不同阶段：传统企业如果能不断进步和创新，也可以变成传统新势力；新势力如果发展到一定阶段，最后也会变成传统企业。

对于一汽丰田来讲，我们有1000万的保客，而且客户黏性很高，所以怎么样做好客户运营，尤其是挖掘保客的增换购潜力、强化全价值链管理，这些都是我们必须要全力以赴去做的。

图：2022年12月一汽丰田用户突破千万

那么针对未来业务的发展，我们刚刚完成销售公司的组织变革，内部叫构造改革。

YAN：组织架构具体是怎么改的？

董修惠：大概有五个方面：一是强化策略中心的建设，把企划部变成一个策略中心。

二是加强新业务发展。我们成立了一个以数字化客户运营为主的新业务部，包括孵化一些面向前端的未来业务等等。

三是重新划分大区并提级管理，把原来7个大区重新划分为东南西北中五个大区，并把大区从原来下属于销售部提升为经管会直属，给大区更多的自主职权。

四是地担（区域担当）从单兵作战到成立作战单元。从原来一个地担管10个店，到现在我们在全国构建了41个作战单元，3个人一个小组，来更好地为经销店服务。

五是我们成立了新能源业务室，把新能源这个核心业务独立出来、单独运营。

04 今年销量同比要明显增长，行业不会持续大规模价格战

YAN：一汽丰田销售公司是2003年成立的，当时您是筹备组的成员之一。去年年底，您也再次回到一汽丰田。是不是会觉得变化非常大？

董修惠：翻天覆地。不论是客户需求、品牌发展，还是市场的竞争态势，甚至是业态、生态，都发生了翻天覆地的变化。

包括我这次回一丰，有很多比较切身的感受。当年公司刚成立的时候，一大群刚刚走出校门的年轻人进入公司，几乎是白纸一张。20年了，这些年轻人现在绝大部分已经成为我们各业务单元的骨干，也都步入了人生的中年，岁月不饶人。

图：董修惠在一汽丰田bZ3上市现场

YAN：上任以来您最关注哪些方面的工作？花时间最多在什么地方？

董修惠：我毫无疑问是关注“数”的，有“数”生活，我每天的工作生活就是和“数”打交道：每天的订单数、交车数，总部的数、大区的数、各个车型的数……都是我最关注的。

当然，“数”的产生需要一个过程，背后实际上需要整个体系的支撑。所以我同时也在抓技术管理，包括刚刚谈到的构造改革，包括优化整个SSP流程、掌握经销店的状态，尤其是对价值链、客户运营管理的梳理……都在一点点做。

YAN：在销售层面，今年会有哪些核心目标或者说重点？

董修惠：第一也是核心的一点，我们还是要完成销售目标——至少和去年比要有明显增长，这是股东给我们的任务，也是合资公司的使命。

第二，bZ3一定要取得非常好的销售开局，一定要把月销量提升到6000-8000辆以上，这对我们非常重要。

YAN：大概需要几个月爬上去？

董修惠：三四个月。纯电对我们来说也是一个新赛道，希望到三四季度，我们能在这个量的基础上再去做一些挑战。

YAN：今年来行业价格战一直很受关注，您怎么看？

董修惠：一丰的观点很明确：第一，不会跟；第二，我们还是以比较稳健、乐观的姿态去看整体市场，我认为不会持续发生大规模的价格战。

多数主机厂目前都比较冷静，因为大家也都看清了，价格战最后伤害的还是企业和客户。价格战打来打去，把企业的合理收益打没了，怎么去给客户提供好的产品和服务？

整体来看，我们也看到4月以来市场已经在恢复当中，之前3月份的一些“黑天鹅”事件，逐渐被市场消化掉了，尤其是4月第2周之后，整体市场向上的趋势还是比较明显的。

YAN：回到企业运营的最本质来看，大家会觉得汽车企业最终要活下去，有三个重要的要素——速度、规模和效益。在您看来，企业要活下去，活得久，而且保持强大，最重要的是什么？

董修惠：对于一汽丰田来讲，个人觉得最重要的就是，TOYOTA WAY，或者说TPS丰田生产模式怎么能更好地和中国本土市场结合在一起。因为中国的市场太特殊了，多变、快变，而且竞争激烈。

那么在结合的过程中，就是要解决您刚才说的三个要素：规模不能越做越小，一定要维持住规模，然后要快，你才能够有收益，对吧？

我觉得不存在说一个理论或方法来了就能解决所有问题。你再好的方法、再好的理念，一定要跟中国市场很完美地结合在一起，去解决这个规模、效率和收益的问题，才能够可持续发展。

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