《晏会厅》32 期｜贾健旭掌舵上汽大众六个月后：促油车，稳电车，上奥迪

编者按｜《晏会厅》是搜狐出品的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为《晏会厅》第三十二期，本期对话嘉宾为上汽大众总经理 贾健旭。

嘉宾观点

1、要找到锚点，集中精力打能守的住的地方：促油车，稳电车，上奥迪。

(相关资料图)

2、对于2030年的预测：PHEV 大概市占率 25%，电车应该在 35-40% 左右，HEV市场可能就 7% 左右，剩下的就是油车。

3、2025 年，我们的长续航 PHEV 会推向市场，75% 的工作量交给上汽大众，由我们来开发。

4、将来的OEM的核心能力在哪里？我认为最大的能力是integration（整合能力）。

5、我对每个零件提出三个目标要求，成本目标、性能目标和重量目标。

6、价格战是表象，内部就是成本战和技术战。

7、做电车要打一高一低。主打性价比不是我们最终想要的，但要面对现实，通过“低”来占领市场，把成本做下来，然后再去补短板。

8、我们的短期目标：①零售量；②利润；③现金流。长期目标：①产品；②人；③市场和品牌美誉度。

9、什么才是真正的In China For China？我觉得在中国一定要形成自己的整体开发能力，特别是软件开发能力。

10、以前合资时代拿来主义来比较多，现在要拿去主义、结合主义。我们不能只低头拉车，要选择好长期合作伙伴。

“如果汽车完全电动化，像我们合资企业，投资点在哪里？我们的核心竞争力在哪里？”

七月下旬，履新上汽大众总经理近六个月后，贾健旭赴约一场小型媒体沟通会。采访被安排在上海北外滩路8号，世界会客厅。那里原址为扬子江码头，曾是重要的外交场所。外界对这位新的掌舵者颇为好奇：为什么是他？在一家公司行至逆境时接手，他会怎么做？

采访持续了三个多小时，问题刀刀见血，直指上汽大众当前及未来可预见的困难，例如销量、利润、合资的话语权与生存变数。

面对尖锐的问题，贾健旭丝毫不回避，他比媒体想象中更健谈，也更直接，像一个天生的演说家，熟稔媒体的关注点。你什么都可以问，问什么似乎他都能接得住——不是泛泛而谈，是有数据、有条理、有方法论甚至是有妥协之后的答案。

譬如，燃油车、纯电动车、插电式混合动力汽车（PHEV），上汽大众要怎么做？贾健旭回答：“促油车，稳电车，上奥迪。”他给这个答案划了一个期限，“这是我 24 个月的打法，不是长期的。”

贾健旭口中的 24 个月，指从现在开始到2025年。上汽大众长续航 PHEV 系列产品会在2025年推向市场，在此之前，上汽大众需要找到锚点、稳住，“一定不能让消费者忘记我们还有PHEV解决方案，如果现在都忘记我了，24个月之后就很难再想起了”。

2024年，PHEV产品将全面向油车发起进攻。贾健旭心里有一个数字，那是上汽大众的底线。“如果（销量）不到这个数，我的供应商、经销商两个链条都会断。”他要求所有部门做预案，针对不同状况在公司内部预先演练：当产量下降或增加多少幅度时，相应的措施要备好，“做好最坏的打算，迎接最好的结果”。

为了能更快跟进市场做调整，贾健旭将每月月底的销量复盘改为月中 15 号，“月底看数据，整个月就没法改变了。每月 15 号，看看这个月的情况，再看看下个月的预测，有足够的时间留给我们（调整）。”

上任不到半年，贾健旭对上汽大众的谋划，是超出外界预估的。这与他在零部件供应商时的经历密不可分。

贾健旭此前曾任职延锋汽车饰件系统有限公司总经理。延锋是上汽集团旗下一家全球百强的汽车零部件企业。2023年2月，贾健旭离开延锋，接棒陈贤章掌管上汽大众。

在贾任职延锋期间，通过收购兼并，他将延锋旗下五家合资企业的外方股权全部买了回来。这是一个大手笔，不仅将外资合资变中资全资，更是将不同业务线、不同文化背景的团队融为一体，是将单兵作战变为协同合作的一个变革。

“汽车产业合资的初心是什么？完成了初心，当然目的也完成（达到）了。”一位在延锋任职超过 30 年的技术高管如此评价延锋的股权变革。

从延锋的改造思路来看，贾健旭是有组织变革和跨文化融合的管理经验。但在上汽大众，他面临的课题与对手都不同了。

如果说贾健旭在延锋的经历，是独立与扩张，那么在上汽大众，他首要面对的境遇是稳住。

对内，稳住销量、稳住经营。上汽大众内部员工透露，各种提效措施已经开始落地。变革往往意味着触及利益，这是一块硬骨头。

对外，稳住节奏、稳住信心。贾健旭在任期间还有一个重要使命，关系到上汽大众这家近 40 年合资企业的走向。

1985年，上汽大众成立，上汽集团与德国大众最早约定的合作期限是 25 年。2002年，中德股东双方提前续签了合营合同，将合作期限延长至2030年。如今，还剩七年。七年之后，合资故事将如何续写？

就在我们采访结束的两天后，7月26日晚间，大众汽车集团宣布了两个重磅消息，其一便是奥迪与上汽集团的合作，指向上汽奥迪全新电动车型开发。

“上汽大众是有东西（技术）的，我们是值得来一个同频共振的合作。”贾健旭说得隐晦，他说世界上有两种钱，old money 和 new money，合资下半场，需要“老钱”与“新钱”一起下场。无论是上汽、一汽还是安徽，与大众集团的合作，都该开一个新话题了。

让我们回到这场访谈本身。从产品到技术，从市场规模到单车利润，从价格战到降本目标，从架构变革到合资下半场，贾健旭与搜狐汽车等媒体聊了许久，这是他上任后接受的第一场采访。

《晏会厅》（下称「YAN」）将对谈内容梳理为四个章节，试图从这些一问一答中，厘清贾健旭的掌舵思路，以及在可预见的两三年内，上汽大众这艘巨轮的行驶航线。

01. 一份免费的午餐：主导自研长续航 PHEV

7月的一个工作日，上汽大众请全体近 3 万名员工免费吃了一顿 30 元的午餐，以此庆祝上汽大众一项自主研发插电式混合动力项目的技术路线得到董事会批准。新车型预计在 2025 年上市。

PHEV 对这家合资车企来说太重要了，按照贾健旭的话说，“像是开了一扇窗”。这条技术路线项目的审批，是上汽大众争取来的，值得一顿午餐庆祝一下。

YAN：先谈谈市场份额吧。目前，市面上不少品牌的PHEV车型都做到了180、190公里的续航。上汽大众也要做长续航 PHEV产品，怎么保证产品的竞争力？

贾健旭：大众的USP（Unique selling proposition 卖点）在哪里？我们在电车时代没有找到完整的competence（能力）的基础上，我们现在应该有一个bridge（桥梁），一定要有一个桥梁产品和桥梁时间。

PHEV就像是开了一扇窗。

我们要看清到 2030 年市场份额会变成什么样。我认为将来的 PHEV 大概市占率 25%，电车应该在 35-40% 左右，HEV 市场可能就 7% 左右，剩下的就是油车。这是到 2030 年我的预测，也是一家之言。

2025 年，我们的长续航 PHEV 会推向市场，75%的工作量交给上汽大众，由我们来开发。 我们给出的技术方案，核心有两个：

一是电池，我们到底选什么样的电池？在续航能力下，既能保证能量密度，又能保证电池包的尺寸。二是整套跟电池相关的系统，这个对我们来说是新的挑战。发动机、变速箱是成熟的技术，这是我们的强项。现在我们要找出答案，让电池系统和燃油系统更好地结合在一起。

推出长续航 PHEV 之后，我不想在具体续航里程是 150 公里还是190公里、 200 公里上卷。这个命题跟用车场景和用户是完全相关的。增加 40 公里续航的成本是非常大的，是不是要增加这 40 公里？还是我把这个成本加到产品可能需要的场景和体验当中去？

我们在推出PHEV的同时，不光是要改变动力总成系统，还要研究整体方案，在 PHEV 里面，要有电车的驾驶感觉和因素，例如自动驾驶、智能座舱的产品都会引入进来。在当油车开的时候有油车的感觉，当电车的时候要有电车的感觉。

我是从供应链来的，我太知道供应链的成本和利润都在什么地方。我没办法跟你透露财务数据，但可以负责任地讲，我们把PHEV的成本真的做下来了，至少做到油电同价我们不亏本。

我现在对每个零件提出三个目标要求，成本目标、性能目标和重量目标，每个零部件都有这三个目标，这太重要了。

我来上汽大众快 6 个月，在过去近半年的时间里，我和团队差不多 2/3 的时间在做“聚焦”。简单的降本时代已经过去了，供应商的利润也没有那么厚，我们一定要通过各种各样的技术方案，在不牺牲消费者利益的根本性条件下，通过技术方案优化成本结构。

价格战是表象，内部就是成本战和技术战，关键是你有多少成本空间和技术空间，可以允许价格战在你这里进一步打下去。我相信明年肯定还要卷。

明年的市场会更差吗？我认为如果变得更差，有两个可能：一个是市场总量，非但没有增长，还大幅度下降，第二个更差，是价格卷得更厉害。这两件“更差”如果发生，一定是同时发生。如果遇到这个状态，我们怎么办？

我现在就要培养上汽大众在最困难的时候去应对这些挑战。我是从零部件行业来的，零部件企业要生存就得这么卷，中国的零部件企业比整车更卷。

另外我现在非常重视预测，预测是对将来12个月的经济状况的拟合。针对不同预测，我们所有的应对措施都要准备好，而且在公司内部要做演练。

02. 漫长的24个月：促油车，稳电车，上奥迪

据乘联会数据，在中国市场，上汽大众 2022 年售出的纯电动和插电式混合动力汽车不足10万辆，特斯拉销售了40多万辆，比亚迪是180万辆（包括腾势品牌）。合资、自主、新势力，不同角色在新能源市场的差距显现。今年上半年，这个差距仍在扩大。

在上汽大众的规划中，随着新动力产品的投放，企业在2025年会迎来一个新的高潮。但如何走过这漫长的24个月？

YAN：刚刚听您介绍，上汽大众的长续航PHEV车型到2025、2026年才会陆续出来，那么在此之前的这18-24个月，如何保证销量？怎么做到在不同的细分市场上既要、又要、还要？

贾健旭：PHEV挤占油车市场越来越厉害。原来电动车的整体发展是哑铃型，价格上两端大、中间小。现在逐渐往中间挤压的越来越多了，越来越倒逼我们。我们的产品大部分都在中间（价格区间）。从去年开始到今年，我们承压非常大。无论油车还是电车，一定要找到锚点和打法。

一艘船若要稳，一定要找锚点，否则赢也不知道为什么赢，输也不知道怎么输的。现在我们要划重点，不能把力分散，要集中打能守得住的地方。

我跟经民（上汽大众汽车有限公司销售与市场执行副总经理、上海上汽大众汽车销售有限公司总经理俞经民）两个人是互补的，我看过很多OEM，知道他们都在干什么，抓成本抓零件是我的强项。经民看过很多消费者、经销商，知道他们都在干什么。

这 24 个月怎么过？咬紧牙关过。成本与技术是核心竞争力，成本一定要撑过去，但是要聚焦。供应商和经销商是我们两个很重要的转轮，绝对不会让这两个转轮出问题。

具体怎么做？九个字：促油车，稳电车，上奥迪。

促油车。我们要把油车市场的份额夺回来，要保证我们现在、将来PHEV产品的渗透。促油车不是要促每一款油车，一定要聚焦，找到市场核心锚点，这样才能让我们的供应商体系和经销商体系健康起来，为将来的 PHEV 做铺垫。将来 PHEV 产品起来以后，可以做产品转化。

一定不能让消费者忘记上汽大众还有PHEV解决方案，要保证到我们下一代长续航PHEV 推出的时候，大家还记得我们。

而且，将来的汽车市场不可能有那么多油车，如果 PHEV 发展起来，哪有那么多油车？要舍得，这是我必须面对的。

稳电车。电车要增长，也要稳住，电车市占率对我们品牌很重要，（电动车市场）在前 20% 能不能看到大众品牌，这对于我们很重要，决定了大众品牌能不能站得住。

我们过去没有找到锚点，没有真正地卷到外面的市场。电车的产品策略拷贝油车肯定是输。做电车要打一高一低。我们有 ID.3、 Q5 e-tron，还有一些特色的产品会出来。

现在 ID.3 主打的是性价比，这个不是我们最终想要的 USP，但是我们今天在市场上要占住这个地位。我们要面对现实、讲实话，要通过这个“低”来占领市场，把成本做下来，把市场地位巩固住，然后再要去补短板。

接下来，奥迪品牌的路线一定要上去，通过品牌把价格体系（提上去），整个电车的盈利状况要发生很大改变，这是我必须要干的。

上奥迪。奥迪我们现在有新的玩法，电车有电的玩法，油车有油的玩法。

（上汽奥迪）新的产品会非常漂亮；我们会引进奥迪最经典的车型，包括奥迪原汁原味的最高端的车型；另外还有一辆 SUV。同时，还有共同开发的新的电车。

从 2025 年开始到 2026 年，上汽奥迪一年里会有三款电车，未来还会有更多电车。这样我们油电结合，同时加快开发速度，快速把产品推向市场。

无论是从动力总成解决方案还是从品牌和产品上，上汽大众在 2025 年以后是非常丰富的。但是问题是眼前的困难时期也要过。这段时间要稳住我们的市占率，哪怕牺牲一定的企业利益也要稳住。油车基盘必须稳住，这是我们今年下半年和明年的重点。电车要保持合资品牌第一。

不光是我们自己要过好这 24 个月，我要带动经销商、供应商都过好这 24 个月，等到后续 PHEV 起来了、奥迪做成了，合资就将进入一个新篇章，会有很多想象空间。

03. 三个短期目标和三个长期目标

“我到了整车之后，比（在）零部件的压力要大很多。”贾健旭十分熟悉车的内饰、座舱、电子座椅，甚至是被动安全。但与电池相关的系统，那些对他来说是一个新的挑战。

也因此，当他站在主机厂的视角审视产业时，那个经典的“灵魂论”是他必须要面对的课题：当汽车智能电动化之后，汽车企业的核心能力（灵魂）是什么？

YAN：要想“活下来，不止 24 个月”，您有制定哪些长、短期目标吗？您有零部件、主机厂两个视角，您认为电动化之后，上汽大众的核心能力应该是什么？

贾健旭：我们的短期目标：①零售量，零售量是打开上漏斗的关键；②利润；③现金流（整体利润目标、现金流量）。

我们和很多新势力的业务模式是不一样的。他们是用股权在卷，我们是用现金在卷。他们是把企业作为一个产品；我们是把产品作为一个产品。

而且它（新势力车企）是上市公司，它对员工的激励可以通过股票等手段，员工抛股票就能赚钱。但是我们的员工是不一样的。所以我们今天所采取的业务模式也不一样。我们要非常注重现金流，同时要关注零售，到底零售上险数可以达到一个什么样的水平？我们要把漏斗的最上端打开。

关于长期目标：①产品。长期层面上更多的是定性指标，ICE、PHEV、BEV 要分别达到多少的市场份额，以及要达到这样的市场份额，要做哪些工作；②关注人。人是核心竞争力，不是所有员工都不能流失，但需要关注核心团队的满意度；③市场和品牌美誉度。上汽大众是这个品牌的最大的载体，需要长期培育。

相应的，我们在组织机构上也有一些变化来支撑目标实现：今年成立了 4 个 VLE（车型条线负责人）：一个奥迪、一个电车、一个小型燃油车、一个大型燃油车。

前 40 年，我们是从海外引进车型，到中国就能卖。现在中国消费者不买账了，最大的原因就是我们没有真正根据中国消费者口味来定义产品。或者说，我们今天跟外方伙伴一起定义的产品不够精准，不能完全满足中国消费者的要求了，怎么办？

我们打破条线区分，建立了 4 个 VLE。VLE 最大的工作是跟中国消费者一起去定义中国市场。例如 PHEV 只有中国有，大众美国、大众德国都没有。欧洲没有 PHEV 的（使用）场景，如果我们再让狼堡来负责全面开发，成本和效率是完全不能满足市场要求的。PHEV 是真正的 In China For China的产品技术路线。

我们非但要这个产品，而且要把这个产品的开发放到中国。整个合资车企是一个系统，其实外方也在变，他们清楚地认识到不能不变。我们共同面临的只有两条路，go bigger 或者 go home。

我们过去的组织架构，每个人管各自条线，每个条线很垂很专。但在 VLE 组织机构推出以后，条线之间打通了。大家从思维模式上已经发生了根本性的变化。速度很重要，我们所有的沟通要更有效。

将来的OEM的核心能力在哪里？我认为最大的能力是integration（整合能力）。

04. 合资的下半场：老钱与新钱

今年早些时候，有消息传出奥迪有意购买中国品牌的电动汽车平台，智己是选项之一，但该消息未经官方确认。直到今年 7 月，上汽与奥迪官宣签署谅解备忘录，上汽集团有关负责人回应称，上汽和奥迪将通过合作加快电动车开发。

截至目前，奥迪与上汽双方就具体合作细节，尚未有官方更详细的公开表述。但万事开头难，此番合作也算是给合资车企如何进入下半场，打了一个样。

YAN：后合资时代怎么做？

贾健旭：合资企业是一个业务模式，当下进入新的合资状态，我们要尊重、直面今天的状态。挑战也好，机会也好，创变也好，面对当前，不回避，讲真话。

怎么样真正有In China For China共同开发的概念？我觉得在中国一定要形成自己的整体开发能力，特别是软件。否则，我们很难应对将来市场的变化和消费者的需求。同时我们也要汲取德国人的优点，例如内外饰、核心的技术、操控、品牌的 UPS。像奥迪、大众，百年的汽车工业有很深的沉淀，我们要把两个东西结合在一起。

世界上有两种钱，old money 和 new money，我们现在都是分开的。old money, new money, integrate together, in China For China, win the future。新钱旧钱需要融合在一起，在中国为中国，赢未来。只有这样，合资才能翻入一个新的篇章。这也是我们判断的合资下半场的打法。

原来合资的时候拿来主义来的比较多，现在非但要拿来主义，还要拿去主义，还要结合主义。合资实际上是一个业务模式，这个业务模式叫合资，但是合资 40 年以后，是带着惯性还是说我们进入到一个合资的新篇章？

现在看上去今天这么卷的市场要双方共同努力，无论是技术还是成本还是解决方案上，大家要放在一起，真正进入到一个“执行”状态。

在整车行业，德国大众还是非常强的，大众无论在品牌力或是在传统的产品利益上，依然还是有它的实力在里面。怎么样让 old money 和 new money 在被打通的情况下，双方能够走到一起去，这是一个强强的联合。

现在新势力的确是发展的不错，但是也有挑战。如果老势力真的想通了，跟一些新势力联合起来卷入这个市场，我觉得这个挑战和压力又是完全不一样的，市场一定会有一个新的格局。

在奥迪上面，我们要动脑筋重新去布局，包括这次的共同开发项目，我们非常看重，也希望通过共同开发的项目去撬动工作流程变革。我们现在把新的办公楼也腾出来，包括我们新的人力资源重新选了一选，完全进入到整个流程和体系当中去。

这其实也是给我们上汽大众人，包括合资双方一个很重要的学习的机会。为什么我们现在开发一辆车基本上要 50 个月，为什么外边可以 24~26 个月就可以出一辆车？一定在流程体系方面，包括供应链管理上面有很大的不同，这绝对是我们一个学习的过程。

同时，用开发流程改变我们今天的组织架构和工作流程。我们不能为了做一件事而做一件事情。借这样一个机会，要让我们整个体系里面发生一个根本性的变化，让团队每个人也能感觉到别人能做的事，其实在我们内部也能做。

至于南北奥迪应该怎么分，其实已经很清楚了，上汽奥迪做更适合中国市场的 in China for China。

双方关系怎么处理？我给出的思路是，要想办法装新酒，old money new money 我们走在一起，导出一个新局，这个是合资双方已经完全认识的。

我们要认清上汽大众今天状态是一个合资企业，要让我们的合作翻出一个新的篇章，能为我们提供消费者需要的解决方案的，我们都可以合作，把我们的数据和我们的长板来交互他们的产品。我们之间是“竞合”的关系，要联合才能赢。

我们一定要 fast follow，如何做到？找对 partner。靠我们的工程师一切都万丈高楼平地起，我认为是没有必要的。我们不能只低头拉车了，要抬头看这个世界。这就是为什么这半年来，我们的供应商到上汽大众来做展示的数量超过过去十年，我们太需要选择好我们的长期合作伙伴。

-THE END-

晏会厅 · 出品

编辑 | 晏成 马倩

运营编辑 | 马倩

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